工商時報【記者杜蕙蓉╱專訪】
東洋、晟德集團董事長林榮錦認為，企業成敗在文化，生醫業成功的關鍵在「適當化」，藥品最大的價值是專利&數據和行銷，由於國內市場規模太小，因此，新藥必須全球化，而全球化須挑戰「黃金療法」，搶攻35％專利數據的利潤才能創造契機。
林榮錦表示，國內未來只有1/3的藥廠可以存活，新藥和特色新劑型和學名藥廠各有利基，但是搶攻新劑型新藥市場中，必須具藥品經濟的新藥才有價值，如果只是方便性新藥是沒有意義的！
林榮錦有多次成功整頓藥廠經驗，旗下有6家藥廠在資本市場，是生醫集團之冠；最風光時，東洋、東生華和智擎股價都躋身百元俱樂部，而智擎研發治療胰臟癌新藥更授權國際藥廠，這位被認為是「生技業的艾科卡」是如何讓企業起死回生？對台灣生醫業的發展又有何看法呢？以下是專訪摘要：
問：你何以能改造東洋、晟德和得榮？成功秘訣是什麼？
答：關鍵在定位及適當化，生技是比較特殊的產業。因為藥品的開發風險性高，失敗率大，包括研發、市場、法規、臨床、CMC生產任何一個環節很重要；不只是臨床研發、生產不能出錯，如果法規環境不成熟或市場沒有配合，整個開發案就會胎死腹中，因為藥品業太專業了，不像其它產業，當市場HOT時就可以搶進。
我每一次重整再造，都很清楚公司的定位，因為藥品講求的是經濟學，藥廠的規模和方向一定是要適合我的。
生技業和電子業很大的不同點是，大部份電子業把費用資產化，而生技業是把資產費用化，我在整理公司，就很明確要做什麼？然後再讓產銷研發財的組織配置適當化，適當化後費用自然會大幅度下跌，接著專注核心能力及成敗關鍵因子，如此自然讓公司有正向現金流，最後才是推向國際化，因為生醫界講究速度和氣長。
問：生醫產業很流行分割，雖然產值不大，但每家公司幾乎都自成一個小集團，這是為了便於向資本市場募資嗎？
答：我不明白同業的思維，我接手的公司，都是原股東來找我，但我從來沒有意圖要惡意併購、借殼，因此從未更改公司名，我認為如果當初是透過股權收購，這樣對原股東、專業經理人都很不公平，因此，我只就各公司藥劑的定位配合文化特色進行組織人力和營運方向的調整。
我認為，企業經營成敗關鍵在文化，如東洋是創新型公司，晟德為整合型，而原料藥廠的得榮是成本導向，這幾家公司的薪資、組織文化速度都不同，不能用同一套標準來管理，如果我把東洋的模式套在得榮，這樣一定無法創造它最大效益，這是我讓旗下事業體獨立的原因。因為台灣內需巿場太小，但你可以在一個產業價值鏈的關鍵鍵點上做到第一。
問：你一直很強調生技業要做賈伯斯，而非張忠謀或郭台銘的觀點是什麼？
答：生技業要做賈伯斯訴求的是一個「創新」的概念，而用張忠謀和郭台銘比喻，強調的則是「生產製造」。若仔細評估生技業，其實台灣的醫生、臨床研發都很強，但因我們人口數太少，無法有足夠的病人數據支撐，加上市場太小，也無法用生產規模來取勝。
以威而鋼來看，原本一顆藥要300元，專利過期後，一顆藥跌到3元，但民眾不會因威而鋼便宜了，就照三餐吃；再如全球銷售最好的利普妥，一年可以銷售120億美元，以利普妥如此龐大的銷售額，它的製造成本可能只要2-3千萬美元，且在那裡生產都可以，生技業若只定位在要生產威而鋼或利普妥，是很難創造利基的。
因此，你需了解自己事業的成敗關鍵因子在製造？行銷？研發？
我們要搶攻的是「黃金療法」，是所謂的新藥開發。以一個成功上市的新藥售價300元分析，創造從發明到藥品上市的黃金療法，約可享受到104元的利潤，也就是擁有專利加臨床數據的發明者可拿到35％的利益，而65％則由行銷端分享，在目前行銷通路幾乎都由國際大廠囊括下，台灣不可能走全球行銷，而只能專攻黃金療法。
就我看來，掌握黃金療法就是賈伯斯，即使是小，但只要能做到全球化或地理位置的擴張就有機會。
問：如何看國內製藥業未來發展？
答：我認為目前160多家的藥廠約只有1/3可存活，且僅有專業學名藥廠、特殊劑型新藥和新藥3種藥廠有利基。其中，「學名藥」廠需要資本與經濟規模，「新藥」廠若成功很有可能被國際藥廠併購，而「特殊劑型」的新藥開發要有智慧財的保護及藥品經濟學效益的產品，但新劑型新藥的開發，必須是新療效新藥才有價值，如果只是方便性，將2顆變1顆，或延長時間吃藥是沒有意義的！
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